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「経営」コンサルティング

これは便利!・・・ 《 経営管理支援ソフト・シリーズ

 @  《 損益分岐点分析システム 》 
 A  《小売業の経営診断システム  
 B  《キャッシュフロー計算書》  (資金繰り表・資金分用表付き) 

       繁盛への道、  戦略経営技法《SWOT》長期経営指針


     繁盛への・・・「お客様の立場から自店を視る」
    
     「顧客第一」という言葉、「信用第一」という言葉、「マーケット・イン」というフレーズ
       古・今・東・西、商いの精神として受け継がれてきています。

        しかし、これを大事だと分かった人からみれば、実践することは大変難しいことだ
      と思います。経営を承継した者=代表取締役社長といえども100%を理解して実行
      しているかどうか疑問です。時代背景も異なり、創業者と同じ体験ができていないか
      ら無理もありません。

        事例を一つお話してみます。
        立地の良い10坪ほどの飲食店があります。でも、不思議と同じ店として1年間を
      経たないで閉まってしまい、次の飲食店に変わっています。何故成功しないのでしょう。
      私は、いつも1度は入ってみました。それで、いくつか原因らしいことが分かりました。

        先ず、内装や設備、テーブル、箸、コップなどが一応揃っていますが落ち着かない
      感じがするのです。先ず、メニュー価格はこの地域で一番リーズナブルです。大事な
      味も普通です。マナーも悪くないし、笑顔がいっぱいでした。
      
        しかし、やがて気になりだしました。頼んだラーメン定食が500円だったのに、食べ
      ようと手にして「こんな豪華な箸でいいの?」。どんどん混んで来たら、頼んだお冷が、
      なかなか出てこない。食べ終わったのでセットのコーヒー頼んだら、片付けないままで
      持ってきた。「これは、続かないな。」というのが私の直感でした。

        続かないのは私=初めの来店客の気持ちの方であって、店のことではないです。
      しかし、実は同じことでした。その店が、6ヶ月余りで閉店してしまったからです。
      
       その店は、既にスーパーなどで成功している企業が、近隣で始めた事業開発でした。
      初めて、自分の店を出す夫婦が、内装や設備、備品を準備したものではなく、店の切
      り盛りも、企業内の人材を充てたものでした。 すべてにバランスが整っていない結果
      になって、資金は投下されはしたが「形あって魂入っていない」状態のまま運営された
      ものでした。

        初めて店を出す人は、近所を徹底的に調査して、味、価格、メニュー、運営などを
       設定したでしょう。そして、開店後も、調査会社に依頼しても自店と競合店の比較を
      続けながら、改善をしたはずです。

        自分が仮に、このような店に入ってこのようなものを出されたら再度来てみたいか
      どうか考えてみることが重要です。そこに、自店の運命がかかっているのなら、一度
、     だけでも、「お客様の身になって自店に入って注文し、代金を払ってみること」をお奨
      めします。
      
        お客様、個人個人は、地域のなかで「この品なら、この店」と自由に決めています。
      大切な金銭を減らすに最良の選択は、当然な判断だと思います。ですから、昔から
      「お客様は神様です」、「お客様は王様」、「大衆顧客心理は女性のこれと似ている」
      などと言われてきました。

        言葉一つではなく、ゼスチャーでもなく、100%に近く、お客様になって自店を視る
      努力こそが、やがて繁盛店の要諦として遺され、風格ある老舗に至る道なのです。


    ● 戦略経営技法《SWOT分析》と経営計画  
    

       経営実績の悪化原因を、外的要因にのみにすることは簡単ですが、実は、こうした
      ことが許される社内にこそ問題の根が深く張っているのではないでしょうか?

        経営環境としての市場経済は変化が止まることなど無く、天候のように大小の変化
      を今後とも続けて行くでしょうから、むしろ同業他社以上に早く、確実に、変化を捉え、
      自社(自店)の現時点の「強み」と「弱み」を知った上で、自社(自店)の経営資源を集中
      して活用することが必要です。
       そのための優れた経営ツールの一つとして「SWOT分析」に基づく経営目標の立て方、
      経営計画の作り方、評価方法があります。
 
        
「SWOT分析」とは、事業戦略策定するに当って、環境分析、(経営)資源分析に用い
      られる経営ツールの一つで、新分野進出、新規事業展開、経営打開策検討などの中・
      長期経営計画づくりに有益です。
        一般的な経営計画が、前年対比とか市場シェア分析でその販売高を予測し、予算編
      成したうえで経営計画として取りまとめますが、このSWOT分析では、外部環境を調査・整
      理したうえで、その中で、自社(自店)のマーケッティング対象となる顧客ターゲットを選定
      して、そのターゲットに「ヒト、モノ、カネ、情報」という経営資源を集中投入するものです。

        SWOTとは、強み(Strengths)、弱み(Weaknesses)、機会(Opportunities)、脅威(Tre-
             ats)の頭文字で、SWOT分析では、以上の4つの要素を4つの事象に写像し整理します。

O (機会) T (脅威)
S (強み) 積極的攻勢 差別化戦略
自社の強みで得られる事業機会は何か? 自社の強みで脅威を回避できないか、また、他社には脅威でも自社の強みで事業機会にできないか?
W (弱み) 段階的施策 専守防衛または撤退
自社の弱みで事業機会を逃さないためには何が必要か? 脅威と弱み双方から最悪に事態を招かないためにはどうすればよいか?

     @ 「強み」と「弱み」 : 主として自社の経営資源分析から導き出されます。
       競争相手と比較して自社を評価し、相対的な強みと弱みを明確にします。

         【評価項目】・・・ 規模、ブランド力、知名度、品質、コスト、流通、広告 etc.

           A 「機 会」 : 外部環境分析から抽出されます。
               市場、顧客、競争他社、政府、経済状況などを列挙、評価し、ビジネス
               チャンスを明らかにします。

         【評価項目】・・・ 市場の規模・成長率・技術変化、シーズ、マージン率、競争・相乗、
                    参入、価格安定度 etc.

           B 「脅 威」 : 「機会」と同じく、外部環境から抽出されます。
               自社(自店)のビジネスチャンスを脅かす外部環境要因を列挙し、評価し
               ます。

         【評価項目】・・・ 競争相手の反撃・新規参入、流通競争、仕入競争、価格競争、
                    消費者の好みの変化 etc.

              整理され、評価された経営環境変化や自社の位置づけから、表のような問題意識を挙
      げ事業戦略の立案に役立てます。 つまりどのような事業戦略をとれば良いのかが理解し
      やすくなります。また、「投資と期待効果」を明確にしてトップの決断を得ることです。

       SWOT分析の結果を、先ず「中長期経営計画書」の形で、売上・経費・投資・組織・資金
      などの計画として予算化して行きます。そのうえで「重点実施計画書」を編成します。

      
「重点実施計画書」の編成に当っては、SWOT分析から「重要達成指標」(KGI=Key Goal
             Indecator)のいくつかについて定量的、定性的に設定し、これを推進するための手段とし
      ての最重要成功要因(
CSF=Critical Success Factor)を具体的に掲げることが重要です。

         《
CSF》・・・ 低価格、高品質、納入・配送・サービスの差別化、地域・人的関係 etc.

             また、推進状況の中途評価に当っては、プロセスがいかに良く実行されているかを確認
      (モニタリング)しやすい指標(KPI=Key Performance Indicator)の形としておきます。
         例えば、KGIとして、「利益率を5%から8%に高める」の場合は、

          《
KPI》・・・ 月次売上高、月次粗利益率、商品別仕入原価、月次販売費、月次一般
                管理費など数値を用います。

      こうして、経営を「P・D・C・Aサークル」(Plan →Do→Check→Action)の良循環が回り始め
      れば、自社(自店)内に、「戦い抜く仕組みづくりと社風」が育っていると言えましょう。
   

      ● 「長期経営指針」---- 21世紀へ3つのチェック

       @ あなたの企業は、「環境問題」に着手していますか?

                  「文明の進化は本当の意味で進化なのか?」
        私は 、「エミール」の中で問いかけ たルソーの言葉を、今、新鮮な響きで思い出す。 


              地球全体の自然破壊が問題になってきている。事業経営者たるもの、社会のシーズ
                に応えるところから出発した事業の本分を忘れ、他の人々の生活環境まで犯して事
                業利益獲得を急いではならない。 「14001」基準は、全人類の眼差しが企業行動を
                峻別する時代の証であり、これからのビジネスに基本的な「共存」理念となるだろう。

                あなたの企業が、地域や社会と共存するための役割を、単なるゼスチャーではなく、
                事業基本方針に加えるなどして真剣に取組むとき、初めて消費者や従業員から拍手
                で迎えられる。これは、21世紀に生き残るための経営の大きな視点の一つである。

         A あなたの企業は、「情報通信社会」へ先行投資していますか?

                「第三の波」が地球を包み始めている。「新聞・雑誌」、「電話・FAX」、「ラジオ」、「テレ
                ビ」 に次いで、コンピュータとコンピュータが結びついて巨大な力を発揮し始めた。人と
                機械のやり取りから「機械と機械のやりとり」を人が活かす時代へと急速に変化し始め
                ている。インターネットや電子メールは、21世紀のコミュニケーション手段に不可欠な
                手段となってくるのは明白である。全国の店と倉庫と工場を結び、自動的に生産・流通
                する総合システムが一部で動き始めている。

                高度情報通信社会は、何よりも迅速・確実・低コスト(その意味で省資源)に事業推進
                できること、そして人が人らしい分野で働き、喜びを見出せる仕事や生活に入ることこ
                そ大切であり、そのためのインフラ整備投資が有益となってくることを示唆している。

                あなたの会社で、未だ「コンピュータ・ネットワーク」に取組んでいないならば、「旧型企
                業」として、顧客や従業員からスポイルされる危険姓を含んでいると考えたほうがよい。  
                何よりも、こうした時代変化に鈍感なこと自体に事業リスクを孕んでいると言えよう。

            
        B あなたの企業は、
「業態変革」する勇気をもっていますか?

                今、20世紀から21世紀に向けて、人々の生活は進展し、国際的な市場環境の変化
                を味わいながら、消費をするようになってきた。わが国内市場も、鎖国から開国へと、
                競争レベルは広がり、従来の経営のままでは限界が見えている業種も発生し始めた。

                今までの事業の延長線上には、もう打開策が見つけられない時代になってきている。
                思い切って、異業種へ転換こそが、生き残るために必要な事態が迫ってきた。社会
              全体からみて「構造変革」が進展しているということである。事業ノウハウに拘らずに
       「ガソリンスタンドからコンビニへ」。不動産価値を活かした業態変革の一例である。

               事業分野の情報やノウハウが不足する新分野に誘導する政策が国レベルでも実施さ
               れている。今、中小企業診断士などコンサルティング業界に期待が寄せられている。


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